Le travail n'est pas en danger. L'idée que nous en avons, oui.

SÉRIE — L’IA : LA QUATRIÈME RÉVOLUTION INDUSTRIELLE • ARTICLE 3/12

Le travail n’est pas en danger. L’idée que nous en avons, oui.

Sur la disparition des définitions du travail et ce qui demeure irremplaçable

En 1589, Guillaume Lee inventa le métier à tricoter mécanique et sollicita le soutien de la Couronne d’Angleterre. La reine Élisabeth Ire refusa de lui accorder le brevet. Sa raison ? Elle craignait de priver ses sujets d’emploi. « Considère ce que l’invention ferait à mes pauvres sujets. Elle les ruinerait en les privant de travail, et ainsi les réduirait à la mendicité. » Quatre siècles plus tard, les tisserands anglais ont disparu du paysage économique. Et l’emploi, lui, n’a pas disparu.

Mais voici ce que l’on oublie toujours dans cette histoire : les tisserands, eux, ont bien disparu.

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La mauvaise question

Le débat sur l’IA et l’emploi souffre d’une erreur de cadrage fondamentale. On pose la mauvaise question.

La question que tout le monde pose : l’IA va-t-elle prendre mon emploi ? C’est une question comptable. Elle appelle une réponse comptable : combien de postes supprimés, dans combien de secteurs, à quel horizon. Les études se multiplient. Les chiffres varient. Les économistes s’affrontent. Et pendant ce temps, la vraie transformation est déjà en cours, silencieuse, sous nos pieds, dans la définition même de ce que nous appelons « travailler ».

La bonne question n’est pas quantitative. Elle est qualitative : qu’est-ce que le travail humain va-t-il continuer à signifier quand les machines feront ce que les machines feront ?

Dario Amodei, fondateur d’Anthropic, a eu le courage de nommer ce que beaucoup refusent de regarder en face. Il a prédit en 2025 que l’IA pourrait déplacer la moitié des emplois de col blanc d’entrée de gamme dans les 1 à 5 prochaines années. Il l’a dit publiquement. Il l’a dit en sachant que cela déclencherait une tempête. Et il a ajouté quelque chose que les gros titres ont rarement retenu : ce n’est pas la même chose que les disruptions technologiques précédentes.

La différence cette fois, c’est la vitesse. Et la breadth, l’étendue cognitive. Quand la mécanisation a frappé l’agriculture, les paysans pouvaient devenir ouvriers d’usine. Quand l’usine s’est automatisée, les ouvriers pouvaient se recycler dans les services. Ces transitions étaient douloureuses, mais elles laissaient du temps, et elles laissaient des refuges. L’IA, elle, avance sur tous les fronts cognitifs simultanément — et elle avance vite.

« AI isn’t a substitute for specific human jobs but rather a general labor substitute for humans. »

— Dario Amodei, The Adolescence of Technology, janvier 2026

Ce n’est pas une prédiction apocalyptique. C’est un diagnostic de structure. Et il demande une réponse de structure, pas une réponse de déni.

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Ce que la photographie a appris à la peinture

Naval Ravikant propose une analogie que je trouve d’une pertinence rare pour comprendre ce qui se joue.

Pendant des siècles, la direction principale de l’art pictural était le réalisme. Peindre le corps humain avec précision, reproduire la lumière, capturer la ressemblance. C’était le critère d’excellence. C’était la définition de ce que signifiait « bien peindre ».

Puis la photographie est arrivée. Et en quelques décennies, elle a rendu obsolète cette définition du talent pictural. Si une machine peut reproduire la réalité avec une précision que le meilleur peintre ne peut égaler, à quoi bon passer vingt ans à maîtriser l’anatomie et la perspective ?

Voici ce qui s’est passé : la peinture est devenue libre. Libérée de l’obligation du réalisme, elle a explosé dans des directions que personne n’avait anticipées. Impressionnisme, cubisme, surréalisme, abstraction. Certains ont pleuré la fin de l’art. D’autres ont créé les œuvres les plus significatives du XXe siècle. Et la photographie elle-même est devenue un art.

« Because AI makes it so easy to create the basic thing, everybody will create the basic thing. A few will still stand out that will create variations that are good for everyone. »

— Naval Ravikant, A Motorcycle for the Mind, 2026

L’analogie est imparfaite, elle l’est toujours. Mais elle pointe quelque chose d’essentiel : ce que la technologie déplace n’est pas la créativité humaine. C’est sa définition dominante à un moment donné. Et chaque fois qu’une définition est déplacée, d’autres espaces s’ouvrent souvent plus riches, souvent inattendus.

La question n’est donc pas : mon travail va-t-il survivre ? La question est : quelle définition de mon travail est en train de devenir obsolète et quelle définition plus profonde attend d’être découverte ?

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Le pianiste mécanique et l’âme du musicien

Amodei intitule sa section sur l’économie du travail « Player Piano », le pianiste mécanique. La référence est à la fois musicale et littéraire : c’est le titre du premier roman de Kurt Vonnegut, publié en 1952, dans lequel une société d’après-guerre a mécanisé tout le travail humain, laissant les individus sans fonction, sans sens, sans identité.

La question que Vonnegut posait en 1952 est la même que celle que nous posons aujourd’hui, avec une urgence renouvelée : qu’est-ce qui reste de l’humain quand la machine fait le travail ?

Naval y répond avec une radicalité que j’apprécie : la vraie question n’est pas celle de l’emploi. C’est celle de la liberté.

« The goal is not to have a job. The goal is not to have to get up at nine in the morning and come back at 7 PM exhausted, doing soulless work for somebody else. The goal is to have your material needs solvable by robots, to have your intellectual capabilities leveraged through computers, and for anybody to be able to create. »

— Naval Ravikant, A Motorcycle for the Mind, 2026

Ce passage mérite qu’on s’y arrête. Naval ne dit pas que les emplois vont disparaître et que tout ira bien. Il dit quelque chose de plus fondamental : l’idée même d’un emploi, un slot à remplir, une tâche à exécuter pour quelqu’un d’autre en échange d’un salaire est une construction historique. Elle n’est pas une vérité éternelle. Et cette construction est en train de se fissurer.

C’est une rupture anthropologique, pas seulement économique. Depuis la révolution industrielle, nous avons construit nos identités, nos rythmes de vie, nos structures sociales autour de l’emploi salarié. Le travail définissait le statut, le revenu, l’appartenance, le sens. Quand Naval dit que l’objectif n’est pas d’avoir un emploi, il touche à quelque chose que nos sociétés ne sont pas encore prêtes à intégrer.

Marc Aurèle, qui n’était pas au chômage mais gouvernait un empire, avait réfléchi à la question autrement. Il ne s’interrogeait pas sur ce qu’il faisait mais sur la raison pour laquelle il le faisait. Et sur la qualité d’âme qu’il y mettait.

« Agis chaque chose comme si c’était la dernière fois. Non par angoisse de la fin, mais par pleine présence au présent. »

— Marc Aurèle, Pensées

Ce que le stoïcisme nous enseigne ici, c’est que le sens du travail ne réside pas dans la tâche elle-même, mais dans l’intention et la conscience qu’on y apporte. Une tâche automatisable n’est pas, en elle-même, une tâche dénuée de sens, mais si elle l’est, c’est parce qu’elle n’en avait peut-être jamais vraiment eu.

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La frontière qui se déplace

Il y a une distinction que Naval formule avec soin et que je veux préciser, parce qu’elle est au cœur de ce que les organisations vont devoir comprendre dans les prochaines années.

L’IA est extraordinairement compétente dans l’espace de ce qu’elle a vu. Elle interpole avec une efficacité remarquable. Elle assemble, synthétise, reproduit, traduit, adapte. Elle excelle là où les réponses correctes existent, même si elles sont dispersées ou complexes à trouver.

Là où elle échoue pour l’instant, et peut-être structurellement, c’est hors distribution. Dans ce que Naval appelle la vraie créativité : la capacité à produire quelque chose qui n’était pas prévisible depuis les éléments connus. La rupture de cadre. La question qui n’avait pas encore été formulée. L’intuition qui précède la démonstration.

Ce n’est pas que la créativité soit réservée aux artistes. Elle est présent sous des formes moins spectaculaires mais tout aussi réelles dans le travail du dirigeant qui identifie une opportunité que ses concurrents n’ont pas vue. Dans celui du médecin qui reconnaît un tableau clinique atypique. Dans celui de l’ingénieur qui formule le vrai problème à résoudre, en amont de la solution. Dans celui du manager qui comprend ce qu’une équipe traverse avant que personne ne l’ait verbalisé.

Ces capacités ne disparaissent pas. Elles deviennent plus précieuses, parce que plus rares relativement à ce que les machines savent faire.

Mais voici le piège que je veux nommer clairement : ces capacités ne s’entretiennent pas naturellement. Elles s’atrophient quand on les sous-utilise. Et la tentation de déléguer à l’IA les tâches cognitives qui sont aussi celles qui exercent le jugement, l’analyse critique, la synthèse personnelle, cette tentation est réelle, et ses effets à long terme méritent d’être pris au sérieux.

Utiliser l’IA pour écrire ce qu’on pourrait penser, pour décider ce qu’on pourrait juger, pour synthétiser ce qu’on pourrait comprendre, c’est une façon de gagner du temps à court terme et de perdre de la profondeur à long terme. La moto est puissante. Mais si on ne pédale plus jamais, les jambes s’affaiblissent.

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Ce que les organisations doivent entendre

Je veux être direct ici, parce que c’est au niveau des organisations que la question devient concrète et urgente.

Le premier danger est celui de la substitution sans réflexion. Remplacer des postes d’entrée de gamme par de l’IA parce que c’est moins cher et appeler cela de la transformation. C’est le chemin le plus court, et probablement le plus destructeur à moyen terme. Non pas parce qu’il est moralement inacceptable, bien que la question se pose, mais parce qu’il détruit précisément les pipelines qui forment les profils intermédiaires et seniors de demain. Qui seront les managers expérimentés dans dix ans si personne n’a eu accès aux postes juniors qui forgent le jugement ?

Le second danger est celui du déni. Considérer que son secteur, son métier, son organisation sont protégés parce que « l’humain y est irremplaçable ». L’humain est irremplaçable dans certaines dimensions de certains métiers. Pas dans toutes les dimensions de tous les métiers. Et la frontière se déplace plus vite que les cycles de planification stratégique.

Amodei recommande quelque chose de pragmatique : choisir l’innovation plutôt que la seule réduction des coûts quand c’est possible. Faire plus avec les mêmes équipes plutôt que la même chose avec moins de personnes. Ce n’est pas du moralisme. C’est de la stratégie : les organisations qui traversent bien les transitions technologiques sont celles qui ont su garder et développer le capital humain pendant la transition, pas celles qui l’ont liquidé.

Dans ma trilogie sur la DSI, je reviens constamment à une conviction : la technologie révèle l’organisation. Elle ne la répare pas. Une organisation qui n’a pas su développer la profondeur de compétence, la culture du jugement, la capacité à nommer les vrais problèmes, cette organisation ne sera pas sauvée par l’IA. Elle sera exposée plus vite.

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L’entrepreneur comme horizon

Naval propose une vision à long terme que je trouve profondément juste, même si elle est inconfortable à entendre.

À terme, dit-il, tout le monde est entrepreneur. Non pas au sens étroit du créateur de startup, mais au sens large : quelqu’un qui exerce une agence extrême sur ce qu’il fait, dans un domaine qu’il choisit, en construisant quelque chose qu’il veut voir exister dans le monde. Un explorateur. Un scientifique. Un artiste. Un bâtisseur. Quelqu’un qui ne remplit pas un slot qui crée le slot.

L’IA ne menace pas l’entrepreneur au sens de Naval. Elle l’arme. Elle lui donne accès à des ressources cognitives, des capacités de prototypage, une portée qui étaient auparavant réservées aux grandes organisations. Elle démocratise la création.

La menace réelle, dans ce cadre, est celle de ne pas avoir de projet. D’attendre que quelqu’un vous assigne une tâche plutôt que d’identifier ce que vous voulez construire. D’être un passager plutôt qu’un pilote.

Marc Aurèle encore, sur ce point, est d’une clarté désarmante. Il gouvernait l’empire le plus puissant du monde connu, et il passait ses nuits à s’interroger non pas sur ce qu’il devait faire mais sur ce qu’il voulait être. Sur la qualité de l’être qu’il voulait amener à ses actes. La question de l’intention précède toujours la question de la tâche.

« Commence le matin en te demandant : qu’ai-je à faire aujourd’hui qui soit digne d’un être raisonnable et social ? »

— Marc Aurèle, Pensées

C’est la question que l’IA ne peut pas poser à votre place. Elle peut vous aider à accomplir ce que vous avez décidé de faire. Elle ne peut pas décider à votre place ce qui mérite d’être fait.

Et c’est peut-être la distinction la plus importante de cette série : l’IA redéfinit le travail, mais elle ne redéfinit pas le sens. Le sens reste une prérogative humaine. Précisément parce qu’il naît du désir, de la mortalité, de l’appartenance, trois réalités que les machines ne connaissent pas.

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Ce qui demeure

Je ne veux pas clore cet article sur une note naïvement rassurante. La disruption du travail qui s’annonce est réelle, profonde, et probablement plus rapide que nos systèmes de formation, de protection sociale et de gouvernance ne sont équipés pour y répondre. Amodei ne minimise pas cela. Naval ne le minimise pas non plus.

Mais il y a quelque chose que les révolutions industrielles précédentes nous ont enseigné, et que nous aurions tort de ne pas prendre au sérieux : la définition du travail humain n’est pas fixe. Elle a changé plusieurs fois depuis que l’espèce existe. Elle changera encore.

Ce qui demeure, à travers ces changements, c’est la capacité proprement humaine à vouloir quelque chose, à avoir un projet, une direction, une raison de se lever. Ce que Naval appelle agence. Ce que Marc Aurèle appelle raison. Ce que j’appelle, dans un langage moins noble mais plus opérationnel : jugement.

Le jugement ne s’automatise pas. Il se développe. Il s’exerce. Il se forge dans les décisions difficiles, les situations ambiguës, les échecs instructifs. Et c’est précisément parce qu’il ne s’automatise pas qu’il devient la ressource la plus précieuse dans un monde où tout le reste l’est.

La vraie menace n’est pas l’IA. C’est de continuer à se définir par des tâches que les machines feront mieux que vous dans dix-huit mois. Et de ne pas avoir commencé, dès aujourd’hui, à explorer ce que vous seul pouvez faire.

L’article suivant, le dernier de cette série, pose la question à ceux qui sont en première ligne de cette décision : les dirigeants. Que leur demande concrètement cette révolution ? Pas en termes de roadmap. En termes de posture.

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Matthieu Riboulet

Sparring Partner des CIO — COO IT | Ex Chief Agile Officer Société Générale | Auteur de la trilogie « DSI : Moteur ou Boulet ? »

Prochain article : « Survivre à l’adolescence — Ce que cette révolution demande vraiment aux dirigeants »